Agile uništava vaš proizvod

Potraga za malim, brzim i autonomnim timovima stvara fragmentirana, zbunjujuća i razdvojena iskustva.

Ilustracija Joan LeMay

Nevolje u raju

U svom radu kao produktnog trenera i konzultanta, prvo pitanje koje mi se obično postavlja glasi: „Kako možemo biti više slični [poznatoj tehnološkoj kompaniji X]?“ Na ovo je pitanje nebrojeno puta odgovoreno u dobro objavljenim studijama slučaja, kao što su Amazonov model „dvije pice“, Spotifyjev model „odreda, plemena, poglavlja i savezi“ i Facebook otkako je u mirovini „brzo se kreću i razbijaju stvari“. Gledano u cjelini, ove priče slikaju uvjerljivu sliku kako izgleda razvoj proizvoda u digitalnim kompanijama s najboljom klasijom: mali, autonomni timovi koji djeluju munjevitom brzinom.

Ideja malih, autonomnih timova - jezgra mnogih agilnih metodologija koje koriste moderne tehnološke kompanije - nudi privlačnu alternativu birokratskim, zapovjedno-upravljačkim strukturama koje još uvijek dominiraju u korporativnom svijetu. Pa ipak, ovaj pristup također predstavlja značajan rizik: proizvodi koji stvaraju mali, autonomni timovi osjećat će se kao nepovezan skup malih, autonomnih značajki.

Odjeljak

Za primjere ovog anti-uzorka u stvarnom svijetu ne treba gledati dalje od vodećih proizvoda koje su napravile neke od onih vrlo „najboljih u klasi“ digitalnih kompanija. (Pogledajte odjeljak "Istraživanje" na početnoj stranici Facebooka za posebno sjajan primjer ili pokušajte neprimjetno navigirati između proizvoda nekoć poznatih kao "Google Apps.") Kako digitalni proizvodi postaju sve veći i složeniji, važnije je nego ikad prije promatramo više od pojedinačnih značajki i razmišljamo o tome kako se te značajke kombiniraju kako bi stvorile bešavna, kohezivna iskustva. A to će zahtijevati da se prizna da upravo ovisnosti koje usporavaju rad malih, autonomnih timova ponekad mogu biti korisne kupcima kojima ti timovi naposljetku služe.

Radna brzina prema potrebama klijenta

Načela i prakse pokreta Agile pokazale su se posebno uvjerljivim za organizacije koje žele ići u korak sa svijetom koji se brzo mijenja. I bez sumnje, razbijanje velikih i međusobno ovisnih timova u male autonomne timove vjerojatno će povećati brzinu kojom svaki tim može pustiti poboljšanja u određeni dio proizvoda za koji je odgovoran.

Ispada da je problem u tome što vanjski kupci još uvijek često osjećaju unutarnje trenje koje uklanjaju mali autonomni timovi. Članak o reviziji Harvard Business Review iz 2013. pod nazivom "Istina o iskustvu korisnika" čini kritičnu točku koja se često izgubi u razgovoru o malim, autonomnim timovima: iz perspektive kupca, najvažniji dio proizvoda često nisu njegove pojedinačne značajke, nego kako se te značajke spajaju kako bi stvorile besprijekoran i kohezivan doživljaj.

Obuhvat, određivanje prioriteta i izvršavanje takvog rada nužno uključuje visoki stupanj koordinacije između i između timova - i za to je potrebno vrijeme i trud. Za organizacije koje uspjeh svakog tima mjeri operativnom brzinom njihovog rada, to može stvoriti veliku povezanost između rada koji je najvažniji za kupce i posla kojem će svaki mali autonomni tim dati prednost. To u konačnici postavlja pitanje: je li autonomija zaista cilj kojem težimo?

Ponovno uspostavljanje

Razbijanje velikih proizvoda na male, upravljive komade nije lak zadatak - ali ispada da je sastaviti ih zajedno mnogo je teže. Mnogi prilagodljivi okviri Agile dijelom su dizajnirani kako bi uravnotežili autonomiju malih razmjera s koordinacijom velikih slika. No, najvažniji korak ka povezivanju i koordiniranju malih timova, kako sam otkrila dok sam istraživala svoju posljednju knjigu Agile for Everybody, manje je stvar org ljestvica i okvira nego kolaboracija i kultura. Kao što mi je rekao Spotify VP za rast i marketing Mayur Gupta:

Kad se ljudi pozivaju na model Spotify, obično govore o cehovima, plemenima i poglavljama. Ali to su samo rituali. Ne vjerujem da razbijate prepreke promjenom redaka izvještavanja. Kada imate zaista cross-funkcionalan tim, linije za izvještavanje postaju irelevantne…. Dok nastavljate svoj život i karijeru, shvatite da je kultura ono što uistinu pokreće ove promjene.

Drugim riječima, jednostavno crtanje vašeg org grafikona da slijedi "Spotify Model" (ili bilo koji model u tom smislu) zapravo neće stvoriti kulturu koja je dovela Spotify - ili bilo koju od onih "najboljih u klasi" kompanija - da postignu njegove najveće pobjede. Umjesto da pratim jedan operativni model spreman za usvajanje, gotovo svaka priča o uspjehu koju sam čula prilikom istraživanja Agile for Everybody slijedila je tri vodeća načela na visokoj razini:

  • Počevši od kupaca i njihovih potreba, a ne s ciljem tvrtke
  • Suradnja rano i često u više timova (bez obzira na to kako su ti timovi formalno organizirani) kako bi se identificirale velike mogućnosti i taktičke ovisnosti
  • Planiranje neizvjesnosti za uključivanje novih informacija u tijeku projekta

Timovi i organizacije koji su istinski prihvatili ta načela bili su u stanju ne samo razbiti velike izazove na manje dijelove, već i dinamički preispitati kako se ti komadi ponovno sjedinjuju. Njihov cilj nije bio postići operativnu brzinu ili čistu autonomiju, već zajednički raditi na rješavanju najvećih i najvažnijih problema s kojima se susreću njihovi kupci.

Put naprijed: od srebrnih metaka do elastičnih organizacija

Naslov ovog članka namijenjen je provokativnom, ali također govori o važnoj istini: svaka organizacija koja je previše fokusirana na operativne ciljeve usmjerene na tvrtku poput brzine, autonomije ili "slijeđenja pravila agilnog okvira" rizik odvlačenja dalje od svojih kupaca. Iako je potraga za uklanjanjem unutarnjeg trenja dostojna, moramo započeti s razumijevanjem vanjskog trenja koje su doživjeli naši kupci i neumorno (i u suradnji) raditi na tome da to trenje svedemo na minimum.

Evo nekoliko koraka koje vaša organizacija može poduzeti kako bi izbjegla brzinu i autonomiju na štetu korisničkog iskustva:

  • Oduprite nagonu da se napredak strogo mjeri prema operativnoj brzini (tj. Učestalosti ispuštanja ili linijama koda). Umjesto toga, razmislite o brzini sa stanovišta vašeg kupca - pomažete li im da brzo i lako postignu svoje ciljeve? Ili ih usporavate složenim, fragmentiranim iskustvima?
  • Pobrinite se da pojedinačni i timski poticaji nisu tako lokalizirani, da se oni implicitno obeshrabruju uzimajući vremena i truda za rad kroz timove.
  • Jasno razlikujte „dobre ovisnosti“ (tj. Mogućnosti kombiniranja napora ili mogućnosti u potpuno iskustvo za kupce) od „loših ovisnosti“ (tj. Ovisnosti koje bespotrebno usporavaju sposobnost organizacije da zadovolji potrebe klijenata). Budite posebno budni u traženju situacija u kojima više timova radi dvostruke ili suvišne, što je čest problem organizacija koje su pokušale ukloniti ovisnosti i poticati autonomiju.
  • Pazite na sve izbornike i popise (poput Facebookova "Explore") koji mogu postati odlagalište nepovezanih značajki. Imajte na umu da svaka nova stavka koju stavite pred svoje kupce košta njihovo vrijeme i pažnju.
  • Pored „agilnosti“, najuspješnije organizacije su zaista elastične; to jest, mogu brzo potaknuti nove organizacijske obrasce i strukture bez golemog, formalnog pregovora. Jedan neposredan način za izgradnju ove elastičnosti je formiranje privremenih „SWAT timova“ s predstavnicima s više razina, funkcija i timova koji se temelje na značajkama, a koji imaju zadatak izrijekom promatrati kako se rad ovih pojedinačnih timova može kombinirati kako bi se stvorio bolji doživljaj kupca. Kao dodatni bonus, pokušajte dodijeliti takvom timu zadatak da potpuno izmisle cijeli proizvod ispočetka, bez obzira na postojeći skup značajki. (Više ću napisati o elastičnim organizacijama i pristupu "SWAT Team" u budućem članku.)

Za više informacija o ovoj temi, nadam se da ćete provjeriti moju novu knjigu Agile for Everybody. Kao i uvijek, slobodno stupite u kontakt sa mnom izravno na matt@mattlemay.com ako imate razmišljanja, savjeta ili prijedloga!